Uma negociação que parecia praticamente fechada trava na reta final, e Haroldo Augusto Filho aponta a causa mais comum desses impasses: ninguém mapeou, antes de sentar à mesa, quem tem poder de fato para aprovar o acordo e quem apenas manifesta interesse sem deter essa capacidade.
Esse mapeamento de stakeholders separa exatamente essas duas coisas. Sem ele, a equipe negociadora investe energia com quem não tem poder de aprovar nada e chega despreparada diante de quem realmente decide. A pressa por avançar rápido quase sempre esconde esse erro, até a negociação travar sem explicação aparente para quem está na mesa.
Quando a reunião errada consome o tempo da negociação?
Numa negociação entre duas empresas para unificar processos de compra, dois times passaram semanas em reuniões conjuntas. A decisão final, porém, dependia de uma diretoria que só apareceu na terceira rodada, quando parte do acordo já tinha sido costurada sem o aval dela. O resultado foi recomeçar do zero e perder semanas de prazo.
Esse tipo de situação se repete porque as partes envolvidas nunca foram classificadas por poder e por interesse antes da primeira conversa. Tratar todo interlocutor como se tivesse o mesmo peso na decisão é um dos erros mais caros em negociações complexas, destaca Haroldo Augusto Filho, porque direciona esforço para quem menos pode travar ou destravar o resultado.
Como separar quem decide de quem apenas acompanha?
O exercício começa com duas perguntas simples sobre cada parte envolvida: qual é o nível de poder para aprovar, bloquear ou alterar os termos, e qual é o nível de interesse real no resultado. Cruzando essas respostas, formam-se quatro grupos, do lado com alto poder e alto interesse até o lado com baixo poder e baixo interesse.
Mas o que fazer com quem tem interesse alto e pouco poder? Esse grupo, na avaliação de Haroldo Augusto Filho, quase sempre fica fora do radar, mesmo levando aos que decidem informação e argumento capazes de mudar o rumo da conversa antes de qualquer aprovação formal. Ignorar esse grupo intermediário é um dos motivos pelos quais propostas bem construídas ainda assim enfrentam resistência inesperada na reta final.
Do mapa ao roteiro: em que ordem conversar com cada parte?
Depois de classificar cada stakeholder, o mapa vira roteiro de conversa. Uma empresa que reestruturou um contrato com fornecedores começou pelo grupo de alto interesse e baixo poder, coletou argumentos e preocupações reais, e só depois levou essa base pronta para a diretoria com poder de aprovar a mudança. A conversa final durou uma reunião, não cinco.
Haroldo Augusto Filho explica que a ordem das conversas muda o resultado tanto quanto o conteúdo delas: começar pela parte errada gasta credibilidade e tempo, que fazem falta exatamente na etapa que decide o acordo. Conversar primeiro com quem tem interesse alto testa os pontos mais sensíveis da proposta antes de ela chegar a quem tem poder de vetar tudo de uma vez, o que reduz a chance de recomeços.
O que muda quando a negociação nasce de um mapa?
Negociar sem esse mapa não impede o acordo, mas aumenta a chance de surpresas na reta final, quando corrigir custa mais caro. Cada rodada extra de conversa, cada aprovação que aparece tarde, tem origem na mesma lacuna: ninguém separou antes quem decide de quem apenas acompanha.
Para Haroldo Augusto Filho, negociações bem conduzidas raramente começam pela proposta em si, e sim pelo entendimento de quem está de fato do outro lado da mesa. Esse passo simples, quase sempre ignorado pela pressa, é o que separa um acordo fechado sem retrabalho de uma negociação que se arrasta por meses.
